《胜者思维》


12 美国国会众议院军事委员会提出的标准是:

  1. 必须具有分析能力,能够超越孤立的事实或者某一领域专长,看到并整理出事物之间的相互联系;
  2. 必须是实用主义的,能够有意识地重新构建自己的战略模式, 使之符合形势和实际的需要;
  3. 必须具有创造性,要经常挑战现状;
  4. 必须接受过多种教育,是通才,而不是专才。

13 据说黑格尔讲过一句话:和平是一个民族最大的腐蚀剂。

. 美国人贝文 · 亚历山大写了本《统帅决胜知道》,其中有句话说的非常好:”对高明将帅如何决胜的理解,是从认识到平庸的将还算何以不胜开始的。“

23 牺牲是军人最高的付出,但不是军人最大的奉献,国家和民族养育军队,是让你夺取胜利的,不是让你在关键时刻一死了之的。

45 美军的《军人手册》里规定高级军官具有的八个传统:

荣誉传统:军官应超群脱俗,克服从事要求不高的职业的人们所具有的那些弱点。

公职传统:军官必须承受经常性职业艰苦和职业风险,军官为了履行自己的公职,可能付出生命代价。

忠诚传统:军官必须实实在在地忠诚。没有忠诚,就会失去信任,就可能毁掉其被委任或使用的价值。

完成任务传统:平时训练计划必须有效贯彻执行,规定时间内必须坚守岗位,军容严整,仪表端正,充满自豪感;战时,攻击的目标必须拿下,防御的目标必须守住。

领导传统:军官受训既是为了领导别人,也是为了接受他人领导。没有一个人能平步青云,上升到不必对另一个人负责的职位。军官必须具有与集体与友邻合作共事的能力。

言语即契约传统:军官必须做到言为心声,陈述的事实无论口头的还是书面的,必须做到深思熟虑,言必有据,结论合理。

常备不懈传统:随时做好驻地和任务突然改变的准备,能立即转入战时状态,率领部队奔赴战场。

一视同仁传统:以身作则是对所有军官的要求。凡涉及品德、信誉或蓄意欺骗的过错,不论久经考验的高级军官,还是新任命的下级军官,其性质同样严重。

55 军事领域不管怎么教育,不管怎么训练,没有阅历就完全不行。 就像美国著名的军事家贝文·亚历山大讲的:”一切伟大思想都是简单明了的,诀窍在于赶在别人之前明白它。“怎么才能赶在别人之前?有没有阅历非常关键。你干过什么、没有干过什么非常关键。

70 “差不多都是被苦难所逼,被迫扯起战旗,投奔共产党闹革命,他们是别无选择而后成大器。也就是说,他们是为了求生,而不是为了出仕为将才慨然从戎。这就使他们的戎马生涯带有以命相搏、置之死地而后生的彻底性。在他们身上,浓浓地聚集着东方的、民族的、党性的、血缘的精神内涵。必须深刻地理解他们,研究他们,欣赏他们,然后才可能正确地继承他们。”这句话多好啊,”别无选择而后成大器“。我们今天的选择太多了,此处不留爷,自有留爷处。我们选择太多,退路太多,我们难成大器。他们背水一战,他们一意孤行,他们只有一条道走到黑,他们终成大器。

88 我们常说,不打无准备之仗,经常做到有备无患,但是真的危机处理能力是针对危机的被动反应能力,这是最根本的能力。主动反应,实施诸葛亮,有精囊妙计,随时打开一看,如此这般,我就对付了,那都是三国演义,实际上做不到。实际上最常用的危机处理能力就是领导者的被动反应能力,不是主动,是被动的。猝不及防,你能有效应对,这是你最大的本事,而不是早就料事如神,早就在这儿等着事件发生。

89 危机有极大的破坏性,也能带来重大的机遇。社会发展到一定阶段需要进行方向性选择时,危机往往会提供这样的选择。它给你提供一个对发展方向选择的机遇,你被动反应,就是做出选择,就是走到了十字路口,向左、向右、向前、向后解决完全不一样。

90 甘地这个人的道德感召力非常大,他没有实际职务,但是在印度相当于一个神。当然他也提出了很多的东西,很有哲学思维,他列出过七种可以摧毁人类的东西:

第一,不劳而获。

第二,昧心享乐。

第三,没有人格的知识。

第四,没有道德的商业。

第五,没有人性的科学。

第六,没有牺牲的宗教。

第七,没有原则的政治。

91 没有长远的目标、只有权宜之计的危机处理方式也要摧毁我们。就为了眼前,只要能渡过难关,怎么着都行,不惜一切,根本不管你的处理方式对今后产生什么样的重大影响,只要渡过这个难关,一切都好办,这种无原则地妥协、后退,会在日后付出重大的代价。

. ”领导“有两个意思:领,走在最前面;导,告诉下属方向。

92 领导者的主要工作是要带领大家前进,要给大家带来希望,要告诉大家前进的方向在哪里。

. 领导者不是跟随者,是带领着,是基准,是核心。这就是Leader,这就是领导者的意思。被列为西方战略学鼻祖的克劳塞维茨认为真正的领导者须具备两大要件:第一是在最黑暗的时刻发现微光的能力。大家说一片黑暗,黑极了,你也看见一片黑暗,但是你更能发现那一线的光明。第二是敢于跟随这些微光前进的勇气。前者来自于你的智慧,大家觉得一片黑暗,你能发现光明,这来自你的智慧;后者来自于你的勇气、你的意志。有没有智慧、有没有意志,对领导者来说是起决定性作用的。

领导,第一,提供思想;第二,提供意志。有的领导提供思想,有的领导提供意志。最好的领导既提供思想,也提供意志。列宁、毛泽东都是这样的领导,既提供思想,也提供意志。最糟糕的领袖既不提供思想,也不提供意志。这就是差别,不是你服务做得好不好的问题,而是你能给你的下属提供什么。

93 领导者与被领导者的差别是什么?第一,领导者的权力;第二,领导者的责任。很多人只看见权力,没看见责任,领导者权力大,责任也大。领导者的活动就是运用权力承担责任的决策活动。当然这个决策分为平时决策和危机决策。美国人有句话,当今世界人人趋向于做领导者,都想自己说了算,别人说了不算,回到家里,夫妻两个人,屋子怎么装修、购买什么家具,都得我说了算,不能她说了算,双方争领导权。我觉得美国人讲的这句话概括的只是平时决策,对平时决策,大家趋之若鹜,因为平时决策显示的是权力。危机决策人人避之不及,危机决策体现的是责任。平时决策谁说的算、谁签字有效、谁是领导者,都是显示权力。做危机决策时,谁决定谁负责,君子一言,驷马难追。为什么做危机决策时本来应该做决策的领导者往往都规避做决策,甚至人人避之不及,本来应该做决策的领导者都躲起来?因为这时候需要的是真正具有领导才能和责任心的领导者。这和大家趋之如骛的领导权力完全不一样。

94 希腊的悲剧大师索福克勒斯说:”世间最难以揣测的事物,莫过于人的思想和心灵。想要看清楚一个人,最好的方法是将权杖塞到他的手里,看她如何行权号令,人的本质在权力中进行。“

95 人就是这样的,平常包装得很严实,在危机中都露出本色来了。危机时最容易看出一个人的本色,这种本色,我觉得对我们来说,就是一个非常明显的展现,就是在权力中展现你的本性。

尤其对领导者来说,在危机时刻,你要注意,你平常被部署所掩盖的东西都会暴露。你有多大的能力、多大的决心、多坚强的意志和你的智慧、水平,全部会展现出来,危机就是这样一种时刻,就是我们说的帕累托时刻,是意大利的经济学家帕累托提出的帕累托定律。

96 帕累托强调局部对整体的拯救,或者反过来说是局部对整体的颠覆。拯救你的往往是你的局部,颠覆你的也是你的局部,不是说大多数的时候表现好了,你就永远好下去,关键几部没有迈好,满盘皆输,关键时候弄好了,整体都行。

98 帕累托定律告诉我们,抓住事物的本质,辨别主要矛盾,从琐碎的事情中拜托出来,否则可能会被琐事淹没重点。时间有限,精力有限,用最大的经历去关注最重要的事,才是领导者成功的关键。而危机就是关键性环境,对平常的工作疲于应付,在危机到来时手足无措,满盘皆输。

危机就是关键性时刻,领导科学最难办的就是做危机决策这部分,这是对领导者来说影响最大的部分。这是我们所说的领导者成功的关键。

99 领导者的信誉是危机期间尤为重要的资源,这种信誉不是来自于任命,任命是来自于理论上的权威,而是来自于平时的积攒,你平时的积攒在危机中会形成尤为重要的资源。

101 危机产生的心里冲击远远大于危机本身所具有的客观能量,危机没有那么悬乎,它会对领导者个人、对社会造成巨大的心理冲击,造成犹豫不决,而且情况越多,了解越多,越难下决心。

105 危机决策能力取决于领导者的硬件储备——实力储备、组织储备、方案储备,也取决于领导者的软件储备,就是善于行动、干预担当的意志和胆略。危机处理中领导者既必须调动物质力量,又必须调用精神力量,危机处理中的精神力量很大一部分表现为领导者自身的精神力量。物质力量和精神力量可以相互配合,相互补充,却无法相互取代。

106 首要的是控制事态,也就是危机处理中领导者一定要加强控制这个概念。危机处理的第一要务,不是解决问题,而是控制事态,不是追求最佳效果,而是避免最坏结局。

108 面对危机,第一,要站出来,让别人看见你,有利于你控制局面;第二,要进入核心指挥位置真正的属于你的位置,有利于你调动资源,展开救助。

113 积极不一定能够控制事态,但是不积极肯定会让危机处理进入失控的状态,因此,积极是控制危机的前提。

117 以前吃不起肉,也有尊严,现在大块吃肉,觉得窝囊,这就是人的尊严感。尤其是吃饱了喝足了之后,对尊严感的要求更高了,到国外被别人视为二等公民,行不行?绝对不行,因为尊严感。尊严感来自于哪里?就来自于你的国家在维护自己利益时的坚定性。这就是为什么哪些驻美的华人能够感觉到李肇星这个人带来的尊严感,他敢跟美国人吵,让他们都感到作为华人有尊严。

法国一个处理危机的大师讲过,要控制就要能预见,最坏的就是观望,人类若不能预见正在发展的威胁并立即采取对抗行动,他们也会成为命运的玩偶。预见威胁立即行动,最坏的就是观望,最糟糕的行动比没有行动都要强,因为你在力图控制,而观望是最糟糕的,这就是我们说的积极的必要性所在。

118 当然有些人能积极起来,有些人积极不起来,那么积极的要素在哪里呢?第一,能否获得较为充分而准确的情报;第二,能否制定尽可能短时间立即执行的预案;第三,能否设计尽可能短的决策程序。这就是为什么有些人快、为什么有的组织能快、为什么有的快不起来的原因所在,关键就是这三点。

118 领导者平常不要求一杆子插到底,因为平时讲科学决策,所谓科学决策就得层层监督、层层制约,但是危机决策要求一竿子插到底,指令一竿子通到底,要求你有能力贯彻,如果你只有平常决策那一套,指令层层吓呆,情报层层上传,危机决策肯定要出问题。你想积极想快也不可能实现,必须要有一竿子插到底和一竿子捅到底的能力,你才能够获得行动的积极性和有效性。

119 行动要积极,目标要节制,不要想一口气吃个大胖子。节制目标,关键来自于力量,力量的有限性决定了目标的有限性,力量与目标之间的距离就是风险。你的目标很高,你的力量打不成,你的风险就不可控了。

. 我们根据这个力量来配置这个目标,一步一步来,分阶段实施目标,而不是一下子达到最终目标,这就是对目标的节制,对目标的节制反映了什么呢?反映的是对力量的清醒的认知,你有多大的力量、能干多少事,这是需要注意的。

120 危机处理中最重要的就是目标,最容易被忘记的也是目标。力量的有限性决定了目标的有限性,把握目标的有限性才能使自己张弛有度,进退自如。这个时候一定要注意目标的有限性,把目标控制在你力所能及和努力能达成的一个阶段。

危机处理过程中一定的妥协退让,不但必要,而且往往不可缺少,往往没有妥协就没有成功的危机处理。必须得妥协,但是妥协要注意两点:第一,注意妥协的时机,必须有利于降温和控制危机,而不是导致相反的结果,你妥协,对方认为是退让,变本加厉,提高价码,那妥协时机就错了;第二,要注意妥协的损害必须是暂时的,而不是长久的,绝对不能因为规避眼前的风险而给自身造成长期无法挽回的损害。

122 危机处理能力,最后关键的危机控制能力,不取决于你左右逢源和上下周全的能力,而是在于危机升级能力,即能够使危机升级,让对方遭受更大损害的能力。使对方失去危机升级的利益前景,这是最根本的危机控制能力。如果不具备这种能力,对方能够使危机升级,我方不能使危机升级,局面必然失控,我方不但难以摆脱被动,而且更加难以实现主导。

123 利益排序并非可以一劳永逸地加以固定,你放弃那部分利益?在不同时期、不同的环境中、不同的压力下,利益排序会不断发生变化,特别是在实际环境中,最优先的不一定最重要,最重要的不一定威胁最大,花费代价最大的不一定带来最大的收益。

所以利益决策过程是危机处理中既无法回避又艰难复杂的过程,其中蕴含着一个简单的道理,即有所失才会有所得,总想一无所失,最终一无所得。你真得丢点什么东西,至于丢什么,你得好好判断,这对于领导者来说必然带来风险,你舍的不对,那你肯定错了。

. 《圣经》上有一句话,大意是,灭亡的道路是宽的,而幸福之门那样窄。不要以为大多数危机处理都会成功,不是的,只有少数成功,大多数以失败告终。

124 关键是第一要分权,分权要给出清晰的目标,不是漫无边际把权力都分出去,而是要针对目标分权;第二,做出必要的限制,是有限分权,而不是无限地授权;第三,配以适当的资源,不是大笔一挥,把某某某问题交给某某某处理,你必须完成给某某某处理问题的资源配置;第四最重要,授权不授责,如果授权也受责,权力交给你,好自为之,出了事,你负责,第一线人也不行动。

128 我们要讲领导者的大眼光、大境界,有效推动前方指挥员的积极性、主动性、创造性,促使他们正常发挥,甚至超常发挥。我们今天有些领导者老是抱怨,前方没有敢干的了,都是胆小鬼,害怕了。我说,你别说前方,你看你自己,你敢不敢?你只要敢担当,前方肯定有人敢担当。

决策者越是敢于担当,前方将士越是勇于担当。

. 真正好的决策往往带有一意孤行的特质,你要是有一意孤行的特质,你又成功了,历史会留一笔,记你的战略和胆略。当然,如果你失败了,那叫刚愎自用。这就是决策者的风险。决策者如果不承担这个风险,你想在历史上留一笔就很难。

129 危机处理很多不是技术问题,是领导者的思想和境界的问题,在于敢不敢担当。

137 机制再完美,本身不会自动发生作用,起决定作用的依然是人,尤其是危机处理中的领导者,任何机制无论如何严密、完善,最终仍然无法取代危机中人的意志、洞察和决断,正式这个因素真正赋予危机处理机制强大的生命力,真正的生命力是人赋予的、人的意识赋予的,忧患意识、危机意识赋予的。

138 作为领导干部在今天和未来的领导岗位上面应对危机的时候应该把握的四点:第一句,君子对青天面惧;第二句,闻雷霆不惊;第三句,履平地而恐;第四句,涉风波不疑。所谓面青天而惧,人要有所畏惧,什么也不怕,无所畏惧,没有什么东西罩得住你,那你就为所欲为了,必然给你带来灾难。人在顺境中一定要有所畏惧,但是灾难到来的时候要闻雷霆不惊,真正大考验大灾难到来的时候,任何胆怯、害怕都帮不了你。履平地而恐,处于顺境的时候你要注意,就像美军的二十二条军规里面讲的,好走的路总会被埋上地雷,你看路很平,其实很危险。但是风波到来的时候要触风波不疑。这是做人的标准、做事的标准,最终是危机中的领导者的标准。

领导者的战略思维 141 在战略思维过程中,始终要面对威胁评估,始终要筹划力量的运用,始终要思考优劣转换。作为谋取优势、争夺主导的精神活动,战略思维较量表现的矛盾对抗贯穿于整个战略思维过程的始终。战略本身就是对机遇的寻找、把握和利用。机遇是一种无形的资源,把握机遇就是要把握不确定性。大多数人讨厌不确定性,真正高超的领导艺术恰恰是利用不确定性。越是存在不确定性,主观能动性发挥的空间也就越大。

143 毛泽东在党的”七大“上所做的结论中说过:”坐在指挥台上,如果什么也看不见,就不能叫领导。坐在指挥台上,只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西,那是平平常常的,也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候,当桅杆顶刚刚露出的时候,就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西,并能掌握住它,这才叫领导。“可见领导者主要是对未来应有科学的预见,如果不能做到这一点,就不能成为有效的领导。

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积累必须在达到高位之前完成 我觉得这是人的本质在权力中尽显。有些人没有权利,有权利后为家属、为子女、为亲戚,一门心思想光宗耀祖,积累财富传给后代,都可以叫人的本质在权力中尽显。习主席的那些书都是在延安窑洞里看的,”为了解世界看书“,这既是积累,领导者到达高位之前的积累至关重要。

领导者在到达高位之前必须完成积累。如果在初期没看书,到了中央党校才开始看书,那就晚了。当你是小人物的时候没有看书,当你成大人物后,看书也晚了。大人物没时间看书。你最卑微、最没地位、最不重要、最不被人看中的时候,是你时间最多的时候,你有时间去体会,之后就很难有了。高位是运用积累的,不是进行积累的。当你达到领导的位置时,你说”我来学习学习“,晚了。积累必须在到达高位之前完成,这就是真正的领导者。

领导位置是你学习的地方吗?这是你决策的地方。你到这儿开始学习,熟悉情况,然后才尝试决策,你的单位、你的国家、你的民族将付出及其高的代价为你支付学费。

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人一定要知道很多东西不只是由自己主导,还有一个更强大的东西,你必须有所畏惧。

反过来,真正的强者,也应该知道自己并知道有所坚持。真正的强者面临困难时,并非弱小,应该是大无畏的,所谓泰山崩于前而色不变,麋鹿兴于左右而目不瞬,前者是勇气,后者可以说是专注。

思维的力量对世界的震撼 153 相当长的一段时间里,我们特别注重物质对世界的改进,往往轻视了思想对世界的震撼力。物质改变了地球的表面,但人类的思想对世界有着翻天覆地的震撼力。

思维是一种力量。思维有两种,一种是形象思维,另一种是抽象思维。艺术家属于形象思维者,他们产生直接的感受和体验,从行为上感性;哲学家使用间接的概括和推理、判断,很多都是属于抽象思维者。而战略思维既包含形象思维,又包含抽象思维,不过更多的是来自于抽象思维,来自间接的概括和推理、判断,依托直接的感受和体验。战略思维是指为宏观整体的长远建设来认识把握全局的思想方法。如果加以概括,战略思维是指思维主体对关系全局的、长远的、根本性的重大问题进行分析、预见、谋划、研判,并由此形成战略思想、战略规划和战略决策的思维活动。

如果分析、预见、谋划、研判变天,最后一无所得,那就是空想思维,不是战略思维。战略思维最后一定会形成战略思想、战略规划和战略决策这样完整的思维活动。

154 战略思维要高于政略思维。政略就是当前的政策、当前的要求。战略追求中长期,追求国家长治久安,政略在于眼前我就一任。我的最高目标是什么?这与站在更高更长远层面上的战略思维完全不一样。战略思维是为宏观总体的长远建设来认识把握全局的思想方法,而不是为我这一任来认识把握全局的思想方法。

如果对职业的期待回报的不同来区分,钟点工,一天就期待回报;职业经理,一年就期待回报;政治人物,五年内要求回报;战略人物,五十年产生回报。

不同的战略文化,产生不同的战略思维 159 那么战略思维的实质是什么呢?主要注意以下三点:

第一,战略问题与战略思维的关系。存在决定意识。有战略问题,才有战略思维,战略思维的出发点是一定要有问题。没有问题,你就无的放矢。没有目标,射什么剑?有思维聚焦点,有问题,才有战略思维。战略问题的变化与发展,决定战略思维的变化与发展,如果不能认识到战略问题,就不可能产生战略思维。

第二,战略思想和战略思维的区别。我没有毛泽东思想,有邓小平理论,有”三个代表“重要思想,有科学发展观,有很多战略思想,我没还需要战略思维吗?思想是头脑中的一种客观存在,思维却是永不止息的。

思维阶段性的固定成果成为思想。思维是永不止息的,永远不停止,永远是进行时,所以说战略思维和战略思想有很大的区别。

第三,战略文化与战略思维的关系。不同的战略文化,战略思维也是不一样的。

162 真正带来灾难的,不是因为你穷,而是因为你富,又没有防御能力,就是那句大家当玩笑传的:”这里钱多、人傻,速来。“

163 印度大文豪泰戈尔讲过一句话:”冲突与征服的精神是西方民族主义的根源和核心,它的基础不是社会合作。“

善于维护利益,才能得到对方的尊重 167 人家是维护利益,没出事时,要维护利益,哪怕出了事,也要维护利益。我们所谓的大局,关系不出事就是顾全大局。所以在维护国家利益方面,战略思维不应以关系为核心,而应以国家利益为核心。

196 你一定要做好准备,对方可能知难而退。要记住这句话,没有做好准备,等待对方的善意、对方的理解,希望达到双赢,这只是梦境。