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所有为了改变而付出的努力都有共同之处：改变，意味着行为模式的转变。你的兄弟必须远离赌场，你的员工也只能改订经济舱机票。总而言之，所有努力都将殊途同归：你能否改变他人的行为？
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由此可见，改变有难有易，而难易究竟有什么分别呢？本书的观点是：成功的改变遵循同一套模式，改变的引导者必须一次完成三件事情。第一件事我们已经提到过：想要改变他人的行为，必须改变其所处的环境。
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要想真正改变一个人的行为，不仅要改变周围的环境，还要影响这个人的内心和头脑。
问题就在于：内心和头脑常常各自为政，根本无法达成一致。
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事实上，心理学界普遍认为，人类大脑内部始终有两个相互独立的运作系统。第一个就是前面所说的情感面，这部分自我属于天性本能，能够感知痛苦，获得快乐；另一个是理智面，也称为反思系统或者自觉系统，这部分自我能够深思熟虑，能够条分缕析，能够思索未来。
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弗洛伊德曾经提出，人格可以分成自私的本我（id）和正直的超我（superego）[以及介乎两者之间的自我（ego）]。现代行为经济学家则把两个系统统称为计划者（Planner）和实干者（Doer）。
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想要追求改变，必须双管齐下。骑象人制定计划，指明方向，大象则使人前行。所以，只有骑象人而没有大象的团队，能够达成理解却毫无动力；只有大象而没有骑象人的团队，大家空有热情缺没有方向。不论哪种情形，都会一着不慎没满盘皆输。大象从不抗拒，骑象人原地空想，都会让改变遥不可及；如果两者同心协力，并驾齐驱，改变就会轻而易举地实现。
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心理学家从类似的实验中发现，自我控制力是可以耗尽的有限资源。就像在健身房练习举重一样，举第一下总是觉得很轻松，因为肌肉还充满能量。但是每多举一下，肌肉就多一分疲劳，最后就完全举不动了。
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人们会通过各种各样的行为消耗自我控制力，比如努力打造形象、克服恐惧、控制开销、试着专心完成简单的指令（比如“不要去想一只北极熊”），诸如此类，不一而足。
这个事实与改变密切相关，原因就在于：想要改变，往往意味着修改已经自然而然形成习惯的动作，而改变习惯则需要骑象人小心监督。期望的改变越大，消耗的自我控制力越多。
当我们消耗尽自我控制力，其实是耗尽了“精神肌肉”的力量。无论是创造性思考，集中注意力，压抑本能冲动，还是面对挫折百折不挠，都需要精神肌肉的支撑。换句话说，耗尽自我控制力，也耗尽了巨大改版所需的精神力量。
因此，假如有人跟你说，改变很难是因为人们生性懒惰或者心生抗拒，那可真是大错特错。原因恰恰相反，改变很难是因为人们不堪重负，甚至耗尽了力气。这正是关于改变的第二个事实：看似懒于改变，实则筋疲力竭。
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记住，如果你说服了同事的骑象人，却没能打动大象，那么同时就会知道前进方向，而不会产生前进的动力。或许他们的骑象人能够暂时驾驭大象，掌握主动，但是我们知道，这样的改变无法持久。
然而，一旦穿透他人的情感层面，改变就会发生。
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大象如同无头苍蝇一般乱窜，确实会让改变前功尽弃，但也不要忘记，骑象人自身也有问题。骑象人会做的事就是纸上谈兵，抽丝剥茧，原地打转。要是骑象人不确定前进方向，很容易带着大家原地兜圈子。下面我们会谈到，这种倾向解释了关于改变你所不知道的第三个事实，也是最后一个事实：看似心生抗拒，实则方向不明。
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因此，我们可以得出改变的成功模式里最后一条特征：想要他人改变，必须先指出明确清晰的方向。
你现在应该理解为什么这一点那么重要了，只有这样做，骑象人才不会原地踏步。
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本书的三部曲结构大致如下：
- 指挥骑象人。 看似顽固抗拒，实则方向不明，因此必须提供清晰明确的方向。
- 鼓励大象。看似懒于改变，实则精疲力竭。骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从，因此必须从情感面入手，让大象愿意配合你，一同上路。
- 营造路径。看似人的问题，实则情境问题。我们把情境（包括周围环境）称为”路径“。路径营造好后，即便不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生。
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其次，改变之所以很难，还有一条充分的理由：这个世界想法不可能总是和你的想法保持一致。你想改变他人的行为，也要考虑对方的意愿。当然，你可以哄骗他人，可以感化他人，可以鼓舞他人，可以激励他人。
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想要改变某种行为，必须指挥骑象人，激励大象，还要营造路径。如果能够三管齐下，及时没钱没势，你也可以完成巨大的改变。
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如果你追求改变，不管是想转变你的家庭、你的慈善团体、你的公司还是整个社会，请完成如下改变三部曲：指挥骑象人，鼓励大象，营造路径。
找到亮点 28 最重要的是，从亮点入手，可以避免”非我发明“带来的疑虑。有些人总是对进口的”舶来品“做法深怀戒心。试想一下，加入美国政客提议采用法国医疗保健制度，将会引发多大的民意反弹（反之将美国和法国的角色对调亦然）。人们总是觉得，自己的办法最高明。
在目标村落里找到亮点家庭，可以确保解决之道出自本地。如果思特宁硬要把其他村子的做法借鉴过来，推广过程将遇到更多阻碍。当地的妈妈们一定会百般不满：这些人和我们不一样，我们的情况复杂多了，哪些方法在外面这儿行不通。
找到亮点，推广经验，一举多得，这丝毫不令人意外。成功的改变势必连通整个框架中的三大要素：骑象人、大象、路径。
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更加令人叹服的是，这些人根本不是什么专家，也不是一开始就有解决办法。他们最值得称道的事，就是对亮点充满信心。
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我们头脑里的骑象人有很多长处，会思考、会分析，也会规划未来蓝图。但我们也看到，骑象人有个糟糕的弱点，那就是倾向于原地打转。骑象人喜欢再三考虑，反复分析。更糟的是，骑象人的分析对象往往是麻烦，而不是亮点。（你一定听过朋友花几个小时大倒感情问题的苦水，但你还能想起哪个朋友愿意花几分钟分析事情顺风顺水的原因？）
喜欢分析当然会很有用，毕竟很多问题都要靠分析才能解决。但在需要做出改变的情况下，过度分析反而会让努力白白浪费。骑象人会看到太多问题，又花太多时间一再思量。回顾一下斯特宁在越南遇到的问题吧。大批专家曾分析过越南的情况，面对多重问题——水源供应不足、卫生条件差、生活贫困、蒙昧无知，他们的骑象人只能苦苦挣扎，原地喟叹。专家撰写无数评估意见，发表无数研究报告，指定无数发展规划，但上面也没有改变。
面对重重困难，骑象人会觉得到处都有问题，然后就患上”分析瘫痪“：除非得到方向清晰的指示，否则骑象人就会无穷无尽地原地打转。所以，实现改变必须想方设法指挥骑象人，告诉他去哪里，做什么，追求什么目标。而在你努力引发改变时，亮点是指挥骑象人的一剂良方。所以，亮点是改变过程中不可或缺的角色。
奇迹问题 34 奇迹问题不是让你去描述奇迹本身，而是让你想象出奇迹发生后的具体迹象。
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焦点解决治疗师希望病人把焦点集中在奇迹出现的第一个迹象——”什么是让你觉得问题已经解决的首要迹象呢？“ 因为治疗师不想听到”我的银行存款暴增“、”我热爱工作“、”我婚姻美满“这种笼统宽泛而又不切实际的回答。
当治疗师帮助病人找出明确而又明显的积极迹象后，就会进入或许更为重要的第二个问题，我们称之为”特例问题“：”上次你看到奇迹，哪怕是一小会儿，是什么时候？“
这种策略相当高明。心理治疗师这样问，就是想让咨询对象在潜移默化中意识到，自己有能力去解决问题。事实上，咨询对象的回答也证实，自己曾经解决过问题，至少在某些情况下做到了。
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焦点解决治疗师相信，每个问题都有特例。找出特例就能仔细分析，就像体育赛事录像可以用来反复观摩一样。我们一起来看片段回忆，看看什么时候事情进展得一帆风顺：当时发生了什么事？你是怎么处理的？你微笑了吗？有眼神交流吗？理论上，分析特例就可以找到可行的解决方案。比较，这些做法曾经奏效。
这些”特例“就像斯特宁找出的亮点。就像越南的贫困村庄里也有孩子健康成长，就像酒柜天天醉醺醺也还有清醒的片刻。亮点正如金矿那样有待挖掘。（再次提醒，亮点不仅给骑象人提供方向，也为大象带来希望和动力。）
这些例子对你有什么益处呢？你可能不需要战胜营养不良问题，也不需要接受心理咨询，但如果你想改变，就一定能找到亮点。如果你学会辨别亮点，理解亮点，就能解开有关改变的一个关键谜题：到底哪些做法需要改变？
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但是，销售经理对好消息的第一反应竟然是：这肯定是假消息。这种反应正好提醒了我们，骑象人的分析能力永无止境。骑象人过度活跃，甚至可能把成功当成问题。
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骑象人在分析问题时，总是寻求规模与其一直的解决方案。如果骑象人看到坑洞，就会想填平坑洞。如果这个洞直径24英寸，骑象人就会想方设法找到一根直径也是24英寸的桩子。但是这种思维方式不正确。
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寻找亮点，也就是在问：”怎么做才有用？怎样才能多做一些？“听起来很简单，不是吗？不幸的是，现实生活中，很少有人会提出这么浅显的问题。反而我们会把更多注意力放在问题本身当中：”哪里出了问题？怎样才能解决问题？“
这种围绕问题本身的思维模式，正是每个骑象人的短板。心理学家曾研究过一种现象——人们对于负面的偏爱，并得出一些令人着迷的有趣结论。
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一群心理学家阅读了200多篇文章后得出结论：人类行为和知觉的方方面面，无不符合一条原理——”坏比好强大“。
证据一：拿出一堆关于好事情和坏事情的照片给大家看，人们把目光停留在坏事情照片上的时间比较长。
证据二：在人们眼中，他人的坏事情总是比好事给人留下的印象更深刻。人们更关心坏事，更常谈到坏事，对坏事的记忆也更持久，评价他人时坏事也更有分量。这种模式很根深蒂固，认知心理学研究人员称之为”正面评价与负面评价的不对称性“。
证据三：一位研究人员调查了17项关于如何诠释生活事件的案例，比如球迷怎样诠释体育赛事，又比如学生怎样在日记里描绘日常学习生活。从工作、政治、运动到个人生活，不论在哪个领域，人们都不由自主地主动提到（然后试图解释）负面事件，而不是正面事件。
我们还可以举出更多证据，但此时此刻，我们只想针对这一议题，给出这群心理学家（让人大失所望）的定论：”我们开始调查研究时，十分期待能找到一些例外情况，以证明这种现象有所局限……（但是）我们找不到任何一个重要领域，符合’好总比坏强大’。“
坏比好强大。正如美国文学评论家莱斯利·费德勒所言，许多小说家因关注婚姻问题而声名鹊起，却从没有一部小说因描画幸福婚姻而大获成功。
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显然，我们的世界并非如此。
但在寻求改变的时候，我们的世界应当如此。我们的骑象人不应该聚焦问题，而应该聚焦对策。如果你是管理人员，不妨问问自己：”我花在解决负面问题上面的时间，和分析成功案例上面的时间，两者比例是多少？“
我们必须把分析负面问题的考古式办法，转变成寻求亮点、传播亮点的解决思路。千万别说不可能。
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这些成功的闪闪星光正是亮点，它们照亮了通往改变的行动路线，也燃起了改变的希望。
制定关键举措 46 这就是决策瘫痪。更多的选项，甚至个个都是不错的选项，也会让人举棋不定，最终退回到期初的那个备选项——在前述例子中，备选项就是痛苦万分而又侵入体内的髋关节手术。这种行为显然不理性，但却反映了人性。
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把所有矛盾对立的选项摆在一起，绝对是制造决策瘫痪的不二法门。
正如巴里·施瓦茨在《选择的悖论》一书中所说，当面临的选择越来越多，”我们将不堪重负。选择不再带来自由，反而会削弱自由，甚至可以说压制自由。“
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人对现状感到稳定舒适，是以为多数选择都已被挤出我们的生活。你形成了自己的一套每日例行公事，也形成了处理事情的既定办法。一天下来，大部分时间骑象人都在自动驾驶。但是在面对改变的时候，自动驾驶系统不再管用，选项骤增，自动反应的习惯变成了陌生粗疏的决定。节食塑身，意味着不能再每天定时到墨西哥快餐店大嚼玉米卷，该吃什么就面临重新选择；换了上司，意味着不能再用以前的习惯与其交流，该怎样调适沟通也面临选择。
改变带来的一连串选择会造成新的不确定性。说得清楚些，决策瘫痪的成因不光是众多选项让人眼花缭乱，还有模糊不清，暧昧不明的状态。改变发生时，你可能并不清楚眼前到底有哪些选项可供选择，就像桌上摆了24种乃至更多种果酱，这种不确定性也会导致决策瘫痪。
指向不明会让骑象人疲惫不堪。骑象人紧拽缰绳，想要指挥大象走上新的道路。但如果不确定新路在哪里，大象就会坚持走原路，走回最为熟悉的老路，就像前面例子中医生选择手术治疗方案，为什么？因为不确定性让大象感到焦虑。（不难理解，身处陌生的场合，你总是愿意朝熟悉的面孔走过去。）这也是决策瘫痪能扼杀改变的原因——因为现状永远是最熟悉的老路。
很多领导者喜欢设定高层次的目标，并且以此为傲——我要设立远大愿景，我不关心细节。鼓舞人心的目标固然很关键（下一章节将详细讨论），但仅有愿景还不够。面对改变，宏观统领、放任不管的领导方式并不合适，因为改变中最困难的部分，也是最容易导致决策瘫痪的部分，恰恰是细节。
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方向不明是改变的大敌。想要成功改变，就必须把模糊不清的目标转化成具体是在的行动。简而言之，改变需要制定出关键步骤，也就是关键举措。
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改变始于个人层面的决策和行为，但个人层面时常内心交战，冲突不断，因而也最难实现。惰性加上决策瘫痪，让人不免想要沿用原先的办法，继续走原来的老路。要激发人们朝新的方向改变，你必须提供一清二楚的行动指南。正因为如此，制定关键步骤相当重要。
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当某种行为越接近人的本能，骑象人需要用到的自我控制力就越少，这种行为也越能持久。
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在骑象人看来，大问题需要大办法。但如果你找出跟问题一样复杂的解决办法，那么结果就是又一座食物金字塔，仍是于事无补，什么都改变不了。（骑象人一个劲儿地想理清头绪，却只能在原地绕圈子。）骑象人需要收到外界刺激，使之停职反省，停止分析。骑象人需要一套解释具体步骤的行动计划，因此我们所看到的成功案例无不包含干脆利落的指向——购买脂肪含量为1%的牛奶；只花能挣钱的钱；多在迈纳县购物。
关于改变，我们听过的”常识“观点不胜枚举；人们不喜欢改变；人们会抗拒改变；人们总爱走老路；人们总固执己见。但现在，我们所看到的事实，却迥然不同：铁路点石成金，城镇脱胎换骨，饮食习惯移风易俗，虐童家长改过自新。
指示清晰明确，便能消除抗拒。
指明目标 70 在创造改变的过程中，虽然我们总是很关心眼前的短期目标（由父母、中层管理者、社会活动人士即可推动实现），但我们也需要一个可以努力数月、数年，乃至数十年的长期目标。
我们需要的东西获取可以称为”终点明信片“。这是一幅关于未来可能性的生动图景，这是基于短期未来显露出活将到达的重点，这也是我们迄今尚未读到的部分。我们见识了发现亮点的重要性，讨论了指挥骑象人如何行动的办法，但我们还没有回答一个非常基本的问题：我们最终要去向何方？重点是哪里？
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目标应当具备情感要素——胆大包天目标不能仅仅壮志凌云而又摄人心魄，还必须”打在人们的心坎上“。对于一年级小学生来说，9个月变成三年级学生，就是一个扣人心弦的目标。
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万一，你的团队成员在私下里甚至不避讳公开反对你所勾勒的未来愿景呢？这里我们遇到一个新的敌人：自我合理化。
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如果你担心在家庭或工作中出现自我合理化行为，就必须把目标中含糊不清的因素剔除干净。换句话说，你需要非黑即白的目标。
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问题的关键在于，长期目标需要和短期关键步骤结合起来。艾瑟曼的愿景固然动人，要是无法辅助大量行动实际行动，只会沦为空谈。
换句话说，重点明信片必须配上一份优秀的行动计划。这就是成功的秘诀。你无须预测从今天走到终点的整个旅程，规划每一步路，每一道弯——这当然没什么不好，只是不可能做到。如果你自认为可以像功能强大的地图软件那样，从头到尾勾画出所有步骤，未免有些自不量力。
改变开始后，不要执迷于中间的旅途，因为现实往往和预想的有差别。真正重要的是一个有力的开始，一个有力的结尾，然后赶快上路。
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到目前为止，我们已经谈了许多骑象人的话题，并且讨论了骑象人的长处和缺点。从正面来看，骑象人富有远见卓识，愿意为了长期目标而做出短期牺牲（这也正是骑象人为何总与大象对抗的原因：大象往往看中眼前享受）；头脑清晰，善用谋略，给出路线图就能按图索骥。另一方面，我们也看到骑象人的诸多缺点：力量有限，遇到指向不明或选择过多的状况就陷入瘫痪状态，并且过分聚焦问题而非对策。
找到感觉 96 科特与科恩总结所有调查资料，发现大多数组织变革的环境里，管理者一开始总是聚焦于战略、结构、文化或者系统，而忽略了最重要的议题：
问题的核心总是与改变人们的行为有关，而在最成功的案例中，行为改变大多诉诸于人的情感面。即使最重视分析和定量数据的组织亦是如此，甚至自认为具备MBA思维的聪明人士也不例外。在最成功的变革方案中，引领变革者帮助他人看到问题或者找到对策，凭借的不单是传递想法，还要其他人的情感。
换言之，改变的发生是因为领导者同时说服了大象和骑象人。
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科特和科恩指出，分析性工具最能派上用场的情境是”变量已知，假设极少，目的明确。“
但是，巨大改变的情境却全然不同。人们碰到的大多数改变，变量并不那么清楚，未来更是模糊不明。大象因为改变带来的不确定性而抗拒改变，分析论证无法消除这股抗拒力量。（如果某人不确定是否应该跟恋人结婚，你不会想要用结婚能节省税收和房租这类理由来说服她。）
科特和科得出的观察结论是，几乎所有成功的变革案例中，改变发生的顺序不是分析→思考→改变，而是看见→感觉→改变。你会看到一些让你产生感觉的迹象：或许是问题本身的丑陋面貌，或许是解决方案的灵光一现，又或许是目前习惯的真实反思。不管是哪一种，你所看见的东西一定出动了情感面，也说动了大象。
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试图用分析论证的办法来消除惰性和冷漠，无异于给溺水者一只灭火器，根本牛头不对马嘴。
不过有时候，想要找出他人不支持改变的原由也并不容易。是因为他们了解不够，还是缺乏兴趣？你需要从大象，还是骑象人入手？即使对专家而言，答案也未必显而易见。
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改变不是源于理解，而是感觉。那种感觉就是：我能做到，我的人生由我做主。
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人们推动改变却告失败，常常会归咎于他人对某事缺乏了解。某位母亲抱怨：”要是我女儿了解她的驾驶习惯有多危险，她就能改掉这种习惯了。“某位科学家认为：”要是国会议员能了解全球变暖的危机，一定会采取行动。“
事实上，改变失败，往往不是理解方面出了问题。
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某种程度上，我们其实了解这种对抗的必然性，我们也知道”坐而论道“和”起而行动“之间的差别。但是，我们每当碰到需要改变他人行为的情况时，第一反应总是教育对方。抽烟真的很不健康！复用化疗药真的很重要！应该与大象沟通的时候，我们却不停的在找骑象人。
针对改变提出完美无瑕的理性解释，却改变不了对方，这真是令人沮丧的事。
为什么不能单凭思考就改变行为呢？答案是，某些时候，我们真的不能相信自己的思维。
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事实上，我们每个人都不擅长进行自我评估。
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在谋求改变的过程中，积极错觉是一个棘手的难题。人们在改变自我，迈向新方向之前，必须看清真实的自己。但积极错觉让人难以认识自我，难以正确定位自己的处境，难以合理评估自己的表现。那么，应该如何在不致引发过多抗拒的前提下，消除他人的积极错觉呢？
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我们之所以相信自己是优于平均水准的领导、司机、配偶或者合作伙伴，原因之一是我们会从迎合自身的角度来确立评估标准。（我很善于进行团队合作；我还是不是教同事一些完善自我的小秘诀！）其实，助长我们的错觉的，往往是”领导艺术“或者”团队精神“之类笼统抽象的表述——因为正因为如此，很少有人会自认为是优于平均水准的撑杆跳运动员。
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能够激励大象的因素是情绪。想要推动改变，必须先找到感觉。
我们总是听说人们只有在面对危机时才肯做出改变，这意味着必须营造出害怕、焦虑、无助的感觉。
换句话说，如有必要，我们必须制造出一场危机，让人们确信自己大难零头，除了改变别无选择。
缩小改变幅度 117 鼓励人们采取行动的办法之一，就是让对方感觉自己距离目标越来越近了。
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重点就在这儿：你一接受这种想法，就会立刻改变自己的行为。
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有所进展到感觉很重要。我们的大象很容易心灰意冷，很容易惊慌失措，也很容易脱轨掉队。正因为如此，大象需要安抚，需要回复信心，即使在旅途中刚起步的阶段。
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有些商业理论建议我们“抬高标杆”，但目标定得过高，无论如何也无法激励不甘心情愿的大象。你应该降低标准，把横杆降到正好可以跨越的高度。
要让一头不情愿的大象迈开脚步，你必须缩小改变幅度。
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数学克服不了无力感，只有证明人们可以战胜债务才行。
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缩小改变幅度的方法之一是限制资源投入量。
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大象要跨越这些小型里程碑并不困难，跨越时甚至会引发其他效果。一步又一步，大象渐渐告别了害怕的情绪，也渐渐愿意合作，因为努力获得了回报，事情也有了起色。每迈进一步，大象都感受到改变。始于恐惧的旅程开始有了变化，慢慢走向信心和自豪。缩小改变幅度，大象也随之成长，得到教化。
影响他人 138 插一句题外话：请注意修改法律、增加处罚之类的建议，正是我们之前提到应当避免的手段，因为大多数人手上并没有这样的权力和工具。
140 当人们面对选择时，倾向于依赖两种决策模式中的一种，这两种模式分别是结果模式和认同模式。经济学专业的学生对结果模式再熟悉不过了。结果模式假定我们每次做决定前，总会衡量成本和收益，做出能让满足感最大化的选择；这种办法注重理性和分析。巴特勒知道此法在圣卢西亚人身上行不通，因为鹦鹉在居民眼中根本无关“成本/收益”之比。
认同模式的决策过程，人们其实是在问自己三个问题：我是谁？现在处于什么状况？想问这样的人在这种情况下该怎么做？请注意，这其中完全没有涉及成本和收益。
141 一般而言，我们用到“认同”这个词时，指的是某些不可更改的恒久特征，比如种族认同、民族认同或者地域认同。不过这是相对狭义的用法。事实上，许多认同并非与生俱来，我们会在一生之中接纳各种认同，比如希望当一个好爸爸或好妈妈、做一名虔诚的教徒、成为爱国公民等等。
141 认同是影响人们决策方式的关键因素，违背认同感的改变方案往往会以失败告终。（所以，用“奖励”的方式来改变他人行为是相当不明智的。）那么，真正的难题在于：该怎样将你希望的目标塑造成事关认同而非事关结果的改变呢？
143 其实，认同感几乎在所有改变中都扮演着重要角色，包括你所追求的每次改变。当你看到他人行为需要改变，先问问自己，他们是否会同意这句话：“我渴望成为做出改变的人。”如果答案是肯定的，这就会成为你的巨大推力；如果答案是否定的，你就必须努力让他们知道，他们应该渴望另外一种自我形象。
149 定型心态的人相信，每个人的能力是先天注定，大致确定了。
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定型心态的人倾向于逃避挑战。因为一旦失败，你怕其他人会将失败视为你的真正能力的体现，由此判定你是个失败者。
150 成长心态的人则恰好相反，他们相信能力像肌肉一样可以锻炼，可以通过训练来增强。只要加以努力，就能提高自己的写作能力、管理水平或者倾听爱人的沟通技巧。尽管可能失败，成长心态的人还是愿意接受更多挑战。
153 人可以学会接纳成长心态，而成长心态也确实能改变人生。
153 如果失败是改变过程中不可缺少的部分，那么人看待失败的态度就显得举足轻重。
154 情绪图是一幅U型曲线，两端高，中间低。高点代表正面情绪，起点端标着“希望”，重点端标着“信心”；低点表示负面情绪，中间低谷标着“求索”。
. 成长心态看似让人关注失败，甚至鼓励人寻找失败，实际上却是对乐观情绪的坚守。我们会彷徨挣扎，我们会经历挫折，我们会一败涂地；但到头来，我们会更加出色，我们终会取得成功。
159 改变的时候，我们必须每时每刻对自己和他人一遍又一遍地提醒这个基本事实：我们的大脑和能力就像肌肉，越锻炼越强壮。我们不是天生的滑板高手、科学家或者护士，我们必须学习脚蹬滑板、研究科学或者照料病人。我们渴望符合这些身份认同，这份企图心正是我们改变自己的力量之源。
我们可以从茉莉·霍华德的故事中看到，当你把新的认同感带来的强烈期许与持之以恒的成长心态结合在一起，就会带来惊人的结果。要让人成长，要影响他人，就得这么做。
160 改变最核心的难题就是让大象持续前进。骑象人需要方向，大象则需要动力。我们也认识到，动力来自感觉，知道并不足以激起改变；动力还来自信心，大象必须相信自己有能力完成改变，为了帮助人们在面对改变时感觉自己变得“强大”，我们提出两条建立信心的途径：你可以缩小改变幅度，也可以影响需要改变的人（当然，最好两者并用）。
调整环境 164 罗斯指出，人们大多有一种系统化倾向，会使其忽略塑造他人行为的情境作用。罗斯将这种根深蒂固的倾向称为“基本归因错误”。所谓基本归因错误，是指我们总是喜欢把他人行为归咎于对方的个人特质，而不是对方所处的环境。
基本归因错误是的人机关系变得复杂。婚姻治疗师韦纳—戴维斯曾说：“大多数人都把婚姻问题归咎于配偶天生的性格特点。”妻子可能会说：“我先生是个顽固的人。”但韦纳—戴维斯或许会这样回应：“你的承认，你的先生并不是每时每刻都顽固。当他的同事提议客户开发的新方案时，他没有故步自封；当你建议家庭理财的新做法时，他也没有万般不愿。他的顽固主要出现在你对管教孩子提出新办法的时候。每当你提出来，他几乎每次都固执己见。他的这种请问是出于情境，而不是性格当中不可改变的顽固性。”（这当然不是在替丈夫的顽固找借口，但却给了妻子解决问题的希望，毕竟调整环境总比改变他人的核心特征来的容易。）
167 调整环境其实就是让正确行为更容易出现，错误行为更难以发生，就这么简单。
培养习惯 187 我们对环境和文化的敏感程度其实超出我们的想象，所住社区的行为规范与对人们的期待就是影响因素之一。我们都希望自己衣着得体，谈吐适宜，出入场合与身份相符，因为我们本能地希望融入同伴团体。具体行为的传染力之强，有时甚至让人难以置信。
190 行为出动扳机的价值在于我们其实事先预设了决定。省去了决定环节的反复思量步骤。预设下决定，节约了骑象人用于自我控制的能量。
191 适用情境越困难，行动触发扳机越有效，因为这些场合骑象人消耗的自我控制能量最多。
192 行动触发扳机的真正作用是培养“速成习惯”。习惯是行为的自动驾驶系统，也是行动触发扳机希望实现的目标。
195 习惯是行为的自动驾驶系统，因而也是领导者的重要工具。领导者若能让整个团队对目标耳濡目染，久而久之形成习惯，便可以毫不费力地加速完成任务。因为团队在不必消耗骑象人有限自我控制的情况下，能够改变自身行为。
200 至此，我们已经讨论了如何营造路径，并提出两种策略：第一，调整环境；第二，培养习惯。其实有一种工具可以将两种措施完美融合到一起。这种工具与环境相辅相成，可以让良好的行为更能持之以恒，也更容易习以为常。
这项工具就是看似平凡无奇的检查清单。
召集同伴 207 不论有意与否，完美显然都会模仿他人的行为。尤其在感觉环境陌生或者情况不明的时候，完美更是想要观察别人怎样做。而变化了的情境，无疑让人倍感陌生。因此，如果你想要改变，就不得不密切关注群体暗示。这些信号可能会助你一臂之力，也可能会让你的努力成果毁于一旦。
225 研究社会运动的学者，将这种情境称为“自由空间”。自由空间是指一种小规模聚会，让改革派成员可以聚集在一起，并能在不受主流派别监视的情况下进行集体活动。自由空间往往在推动社会转型时期发挥关键作用，比如美国民权运动领袖就是利用南方的黑人教堂作为自由空间来筹备行动。
226 如果你希望改变组织文化，你得首先召集所有改革者。改革者需要一处自由空间，需要不受守旧者干涉的时间来相互协调。
接下来要做的事有点违反直觉，你必须让组织内部产生认同冲突，必须允许“我们对抗他们”的争斗至少发生一次。我们知道，这并不符合“我们是一个团队”这一本能认知。冲突令人不快，但很有必要，因为这正是组织变革必经的蜕变阶段。
坚持改变
（完）
